Th7
1. Nắm rõ tình trạng hiện tại của doanh nghiệp (Điểm A); Nắm rõ tầm nhìn doanh nghiệp muốn tới (Điểm B). Tầm nhìn này phải được diễn hóa một cách rõ ràng ra các mục đích, các mục tiêu cụ thể theo khoảng thời gian thực nhất định, có thể ứng dụng công cụ thẻ điểm cân bằng BSC để làm rõ tầm nhìn của doanh nghiệp giữa CEO, người doanh nhân, và nhà đầu tư.
2. Xác định được khoảng cách doanh nghiệp cần phải vận hành từ hiện tại (điểm A) để tới được nơi doanh nghiệp muốn tới (điểm B). Mấu chốt là phải phân tích và hiểu rõ được những chướng ngại vật mấu chốt cần phải vượt qua. Vì xác định được các chướng ngại vật mấu chốt sẽ giúp người CEO quyết định được việc ưu tiên các nguồn lực cần thiết. Trong thực tế kinh doanh thì rất dễ gặp tình trạng nhận diện của chúng ta bị nhầm lẫn giữa những triệu chứng với những vấn đề thực sự. (Đặt câu hỏi sai vấn đề cần giải quyết thì sẽ không bao giờ có câu trả lời -> Nên đừng sợ trả lời sai, hãy sợ mình đặt sai câu hỏi hoặc đặt vấn đề trọng tâm)
3. Tổ chức hoạch định chiến lược, xây dựng kế hoạch và phát triển đội ngũ: Đây là một quá trình đầy phức tạp và cần huy động những người phù hợp ở những vai trò phù hợp cùng tham gia. Việc tổ chức cần được ứng dụng ma trận lãnh đạo theo tình huống để đạt được sự thuận lợi và hiệu quả cao nhất.
4. Phân bổ sự ưu tiên nguồn lực: Con người trí tuệ, thời gian xử lý các vấn đề, và tiền bạc để giải quyết vấn đề. Mọi chiến lược thì đều cần nguồn lực thực thi, việc thay đổi sự ưu tiên chiến lược mà không thay đổi sự ưu tiên nguồn lực thì đều trở nên sai lầm
5. Xây dựng các mục tiêu, chỉ tiêu cho đội ngũ xuất sắc, có thể ứng dụng các công cụ quản trị mục tiêu KPI, OKR. Không có những mục tiêu chỉ tiêu cụ thể thì toàn đội sẽ không thể hướng đích chung mà hành động.
6. Tìm ra và chiêu mộ được những con người hạng nhất:
- Đó là những con người luôn đòi hỏi một bảng điểm rõ ràng để biết đang thắng hay đang thua và từ đó có thể điều chỉnh hành động linh hoạt cho hợp lý;
- Có động lực nội tại về thành công, không đòi hỏi có ngoại lực bên ngoài để thúc đẩy cho thành công của họ, nhưng họ vẫn cần truyền cảm hứng (Nên nhớ truyền cảm hứng và tạo động lực là hai khái niệm hoàn toàn khác nhau: trao cho họ thử thách thay vì động viên tinh thần);
- Thích được đánh giá và chịu trách nhiệm về kết quả của mình: đạt điểm kém sẽ kích hoạt sự cách tân của người xuất sắc để hướng tới hành động hiệu quả – đòi hỏi phải có bảng điểm rõ ràng là vậy;
- Không phải lần đầu tiên của họ, về mặt kỹ thuật, họ rất giỏi việc đó;
- Họ đủ khiêm tốn để yêu cầu huấn luyện và tiếp tục khát vọng phát triển tốt hơn trong con đường sự nghiệp của bản thân;
- Họ luôn nhìn thấy các cơ hội, còn nhân viên hạng C thì chỉ nhìn thấy các vấn đề
7. Xây dựng cấu trúc tổ chức, sơ đồ tổ chức: Cấu trúc là một yêu cầu để biến sự hỗn loạn thành cơ hội, cấu trúc sẽ xác định trách nhiệm ai sẽ cho kết quả nào của doanh nghiệp để toàn doanh nghiệp đạt kết quả chung.
8. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp: bản chất là cách mọi người ứng xử với nhau. Đừng nhầm lẫn việc có đồ ăn vặt trong tủ, có chỗ nghỉ trưa là văn hóa, nó là phúc lợi nhân viên mà thôi. Hành vi của CEO chính là tấm gương, là hình mẫu của văn hóa doanh nghiệp.
“Nguyên tắc đòi hỏi chuẩn mực – Thực thi đòi hỏi nguồn lực”
